Transakcijsko vodenje: Razlika med redakcijama
Izbrisana vsebina Dodana vsebina
Brez povzetka urejanja |
mBrez povzetka urejanja |
||
Vrstica 1:
Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oziroma če opravlja delo v skladu z dogovori. Prvi se je s konceptom transakcijskega vodenja ukvarjal James Macgregor Burns, ki ga opisoval v svoji deskriptivni raziskavi o političnih vodjih leta 1978. Transakcijsko vodenje lahko označimo kot neko trgovanje oziroma gre za dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o različnih ugodnosti, do katerih je zaposleni upravičen, če upravlja delo v skladu s pravili, dogovori in uspešnostjo.▼
▲skladu z dogovori. Prvi se je s konceptom transakcijskega vodenja ukvarjal James Macgregor Burns, ki ga opisoval v svoji deskriptivni raziskavi o političnih vodjih leta 1978. Transakcijsko vodenje lahko označimo kot neko trgovanje oziroma gre za dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o različnih ugodnosti, do katerih je zaposleni upravičen, če upravlja delo v skladu s pravili, dogovori in uspešnostjo.
=== Definicija ===
"... se zgodi, ko ena oseba prevzame pobudo pri vzpostavljanju kontakta z drugimi nameni izmenjave cenjenih stvari" (Burns 1978, 19)
Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oziroma če opravlja delo v skladu z dogovori. Transakcijski vodja ne navdušuje zaposlenih, ravna se po pravilih in je posredovalec dogajanja. Transakcijsko vodenje je precej podobno [[klasičnemu načinu vodenja]], v katerem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Nasprotno pa [[transformacijsko vodenje]] vsebuje prizadevanje vodji, da bi razširili koristi zaposlenih, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim [[Organizacija|organizacije]].(Pljevaljčić, 2003)<ref name=":0">Pljevaljčič, S., 2003. Primerjava tranformacijskega in transakcijskega vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Dostopno na: http://www.cek.ef.uni-lj.si/u_diplome/pljevaljcic762.pdf</ref>
=== Zgodovina ===
[[James Macgregor Burns]] je leta 1978, v svoji deskriptivni raziskavi o [[političnih vodjih]], prvič predstavil dva nasprotna si koncepta vodenja, transformacijskega in transakcijskega, katera sta se kljub političnem kontekstu, kaj hitro oprijela tudi v [[Organizacijska klima|organizacijskem]], prizadevanje za njun razvoj pa se je začelo s proučevanjem [[karizmatičnega stila vodenja]] po [[Max Weber|Maxu Weberju]].
=== Opredelitev transakcijskega vodenja ===
Transakcijsko vodenje lahko označimo kot [[trgovanje]] oziroma dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o različnih ugodnostih (materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih), do katerih je zaposleni upravičen, če upravlja delo v skladu s pravili in dogovori. Podobno je Klasičnemu načinu vodenja, saj je za transakcijsko vodjo značilno, da je nadrejeni in da ureja stvari tako, kot so predpisane s pravili in je posredovalec dogajanja (Pljevaljčić, 2003).<ref name=":0" /> Za razliko od [[transformacijskega vodje]] transakcijski vodja motivira zaposlene tako, da s posebnimi prijemi spodbuja želene učinke pri delu. Kadar zaposleni dosegajo rezultate, ki so skladni s pričakovanji vodje, jih vodja ustrezno nagradi oziroma [[Stimulus|stimulira]]. To vodenje poteka v obliki [[transakcij]] ali izmenjav med vodjo in podrejenimi.▼
▲ureja stvari tako, kot so predpisane s pravili in je posredovalec dogajanja (Pljevaljčić, 2003).<ref name=":0" /> Za razliko od [[transformacijskega vodje]] transakcijski vodja motivira zaposlene tako, da s posebnimi prijemi spodbuja želene učinke pri delu. Kadar zaposleni dosegajo rezultate, ki so skladni s pričakovanji vodje, jih vodja ustrezno nagradi oziroma [[Stimulus|stimulira]]. To vodenje poteka v obliki [[transakcij]] ali izmenjav med vodjo in podrejenimi.
=== Transakcijski vodja ===
(Pljevaljčić, 2003)<ref name=":0" />
1. prepozna
2. vzpostavi sistem nagrajevanja dela: kdor primerno dela, dobi za to primerno nagrado (denar, posebni privilegiji, ugodnosti
napredovanja...)
3. odziva se na pojavljanje izrazitega [[individualnega interesa]] pri zaposlenih in jih podpre, kadar to pripomore k boljšem delu in rezultatom
Vrstica 37 ⟶ 25:
1991. 329 str.</ref>
-nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za dobre rezultate, daje priznanja za dosežke
-vodenje z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče deviacije od pravil in standardov, se odloča za [[korektivne akcije]]
Vrstica 47 ⟶ 34:
=== Transakcijski dejavniki ===
Transakcijsko vodenje je uporabljeno takrat, ko vodja bodisi nagrajuje bodisi kaznuje zaposlene, kar pa je odvisno od tega, kako zaposleni opravlja svojo dolžnost. Glede na dogovore pa se transakcijsko vodenje deli na pozitivno
obliko, aktivno in pasivno vodenje z izjemami ter na netransakcijsko vodenje, znano kot "
▲obliko, aktivno in pasivno vodenje z izjemami ter na netransakcijsko vodenje, znano kot "[[laissez-fair]]" vodenje (vodenje brez vajeti).
=== Primerjava transformacijskega in transakcijskega vodenja ===
Razlikovanje med transakcijskim in
Expectations. New York: A Division of Macmillian.</ref>, ki izpostavi, da pri transakcijskem vodenju izmenjava med vodjo in zaposlenimi odločno izvisi od stabilne situacije. Medtem ko v okoliščinah, kjer so potrebne hitre [[organizacijske spremembe]], Bass trdi, da je potreben drugačen vzorec vodenja, in sicer transformacijsko vodenje. V spreminjajočih se okoliščinah se zahteva od vodij, da imajo vizijo, kaj je potrebno postoriti za obvladanje situacij. Potrebna je spretnost [[Komuniciranje|komuniciranja]] vizije zaposlenim in sposobnost motiviranja in vzpodbujanja zaposlenih, da spremenijo dosedanji način dela. Vidimo, da je transformacijsko vodenje potrebno v času sprememb, ko pomaga organizaciji iz enega položaja v drugega. Ko je spremembe konec in organizacija začne pridobivati na stabilnosti, je spet zaželeno in ustrezno transakcijsko vodenje.
Oba avtorja, tako Burns (1978)<ref name=":1" /> kot Bass (1985)<ref name=":2" /> sta se strinjala, da transakcijsko vodenje deluje na osnovi [[Izmenjava posojilnega tveganja|izmenjave]], ki je dogovorjena med vodjo in zaposlenim. Transakcijski vodja se osredotoči na [[osnovne potrebe]] zaposlenih in nagrade kot vir [[Motivacija|motivacije]] in osnove za nadaljne [[vodenje]]. Vodja pristopi k zaposlenim z določeno izmenjavo z namenom, da pridobi privolitev zaposlenega oziroma njegov trud, poslušnost in [[lojalnost]]. Vodja pa mu v zameno za dogovorjeno nagrado ponudi bodisi [[denarno povišico]] ali [[materialno dobrino]] bodisi [[napredovanje]] v službi. Transakcijski vodja prepozna želje zaposlenih, hkrati pa mora razjasniti vlogo zaposlenega in njegove naloge, ki jih mora doseči, če želi pridobiti omenjene nagrade. Ta način vodenja, transakcijsko vodenje je učinkovit le v primeru, če se oba strinjata z dogovorom oziroma izmenjavo, vendar je omejen v primerjavi s transformacijskim vodenjem, ki posega po drugačnih prijemih motiviranja zaposlenih. Kajti transformacijski vodja ne samo, da prepozna zahteve in [[Potrebe po prevajanju skozi zgodovino|potrebe]] zaposlenih, ampak jih tudi poskuša dvigniti na višji nivo motiviranosti opravljanja njihove naloge, da se zaposleni razvijejo nad svojimi pričakovanji (Bass, 1985<ref name=":2" />, Burns, 1978).<ref name=":1" /> Transformacijsko vodenje pa povezuje vodjo in zaposlene v sodelovanje, ki vpliva na nastop celostne organizacije. S tem pa organizacija oziroma tisti, ki so zaposleni v njej, kažejo [[Inovacija|inovativno]] in motivirano vzdušje, kar pa s transakcijskim vodenjem ne moremo doseči.
'''Tabela 1 Razlike med transakcijskem in transformacijskem vodenje
Vrstica 105 ⟶ 68:
=== Raziskave ===
Raziskave kažejo, da so transformacijski vodje uspešnejši kot transakcijski in da so zaposleni bolj zadovoljni s transformacijskimi vodji ter ob njih dosegajo tudi boljše delovne rezultate. Ta način vodenja je zlasti primeren za podjetja, ki delujejo v razgibanem in dinamičnem [[poslovnem svetu]], kjer [[tehnologija]] in življenjski cikli proizvodov ali storitev ne zahtevajo nenehnega prilagajanja. Ljudje, ki delajo s transformacijskimi vodji, naj bi bili glede na raziskave bolj zadovoljni in naj bi dosegali višje delovne rezultate. To dokazuje tudi raziskava, ki jo je izvedel [[Wang]] v kateri je dokazal,da ima
▲raziskave bolj zadovoljni in naj bi dosegali višje delovne rezultate. To dokazuje tudi raziskava, ki jo je izvedel [[Wang]] v kateri je dokazal,da ima [[transformacijsko vodenje]] pozitivni učinek na osebje, ekipo in [[organizacijske stopnje]] z največjim poudarkom na okrepitvi [[Kolektiv|kolektivnih odnosov]] (Wang, 2011)<ref>Wang, G., in drugi. (2011). Transformational leadership performance across criteria and levels: a meta-analytic review of 25 years of research. ''Group'' and Organization Management'', 36, 233-270.''</ref>. Pri odločanju za transakcijski ali transformacijski model je ključno upoštevati prevladujoče okoliščine, ki narekujejo, kateri način [[Vodenje|vodenja]] je potreben v določeni situaciji.
=== Literatura ===
| |||