Transakcijsko vodenje: Razlika med redakcijama

odstranjenih 209 zlogov ,  pred 8 leti
m
posodobitev virov
m (posodobitev virov)
 
 
Transakcijski vodja deluje na podlagi (Kavčič, 1991, str. 229):<ref>Kavčič, B. Sodobna teorija organizazije. Ljubljana: DZS,
1991. 329 str.</ref>
 
-nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za dobre rezultate, daje priznanja
 
Razlikovanje med transakcijskim in [[Transformacijsko vodenje|transformacijskim vodenjem]] je bilo originalno predstavljeno s strani
Burnsa (19871978)<ref name=":1">Burns, J., Leadership. New York: Harper and Row, 1978</ref>, ki je primerjal uspešno vodenje v stabilni situaciji s tistim v spreminjajočih se
okoliščinah. Kasneje so bile te zamisli bolj razjasnjene pri avtorju [[Bassu]] (1985)<ref name=":2">Bass, kiB. izpostavi,1985. Leadership daand priPerformance Beyond
Expectations. New York: A Division of Macmillian.</ref>, ki izpostavi, da pri
transakcijskem vodenju izmenjava med vodjo in zaposlenimi odločno izvisi od stabilne situacije.
Medtem ko v okoliščinah, kjer so potrebne hitre [[organizacijske spremembe]], [[Bass]] trdi, da je potreben
in ustrezno transakcijsko vodenje.
 
Oba avtorja, tako [[Burns]] (1978)<ref name=":1" /> kot [[Bass]] (1985)<ref name=":2" /> sta se strinjala, da transakcijsko vodenje deluje na osnovi
[[Izmenjava posojilnega tveganja|izmenjave]], ki je dogovorjena med vodjo in zaposlenim. Transakcijski vodja se osredotoči na [[osnovne potrebe]]
zaposlenih in nagrade kot vir [[Motivacija|motivacije]] in osnove za nadaljne [[vodenje]]. Vodja pristopi k zaposlenim z določeno
vodenjem, ki posega po drugačnih prijemih motiviranja zaposlenih. Kajti [[transformacijski vodja]] ne samo, da prepozna
zahteve in [[Potrebe po prevajanju skozi zgodovino|potrebe]] zaposlenih, ampak jih tudi poskuša dvigniti na višji nivo motiviranosti opravljanja njihove
naloge, da se zaposleni razvijejo nad svojimi pričakovanji (Bass, 1985<ref name=":2" />, Burns, 1978).<ref name=":1" />
[[Transformacijsko vodenje]] pa povezuje vodjo in zaposlene v sodelovanje, ki vpliva na nastop celostne [[Organizacija|organizacije]].
S tem pa [[organizacija]] oziroma tisti, ki so zaposleni v njej, kažejo [[Inovacija|inovativno]] in motivirano vzdušje, kar pa s
podjetja, ki delujejo v razgibanem in dinamičnem [[poslovnem svetu]], kjer [[tehnologija]] in življenski cikli proizvodov
ali storitev ne zahtevajo nenehnega prilagajanja. Ljudje, ki delajo s transformacijskimi vodji, naj bi bili glede na
raziskave bolj zadovoljni in naj bi dosegali višje delovne rezultate. To dokazuje tudi raziskava, ki jo je izvedel [[Wang]] v kateri je dokazal,da ima [[transformacijsko vodenje]] pozitivni učinek na osebje, ekipo in [[organizacijske stopnje]] z največjim poudarkom na okrepitvi [[Kolektiv|kolektivnih odnosov]] (Wang, 2011)<ref>Wang, G., in drugi. (2011). Transformational leadership performance across criteria and levels: a meta-analytic review of 25 years of research. ''Group'' and Organization Management'', 36, 233-270.''</ref>. Pri odločanju za transakcijski ali transformacijski model je ključno upoštevati prevladujoče okoliščine, ki narekujejo, kateri način [[Vodenje|vodenja]] je potreben v določeni situaciji.
 
=== Literatura ===
<references />
Bass M. Bernard: Bass&Stogdill´s Handbook of Leadership:
theory, research, and managerial applications (Third edition). New York: The
Free Press, 1990, 1182 str.
 
Bass, B. 1985. Leadership and Performance Beyond
Expectations. New York: A Division of Macmillian.
 
Burns, J., Leadership. New York: Harper and Row, 1978
 
Kavčič, B. Sodobna teorija organizazije. Ljubljana: DZS,
1991. 329 str.
 
Robbins P. Stephen: Organizational Behavior: concepts,
controversies, applivations (Eigth edition). Upper Saddle River (N.J.):
Prentice-Hall International, 1998. 675 str.
 
Wang, G., in drugi. (2011). Transformational leadership
performance across criteria and levels: a meta-analytic review of 25 years of research. ''Group''
and Organization Management'', 36, 233-270.''
 
==== Dodatna literatura<nowiki/> ====
10

urejanj