Transakcijsko vodenje: Razlika med redakcijama
Izbrisana vsebina Dodana vsebina
Vrstica 49:
=== Primerjava transformacijskega in transakcijskega vodenja ===
Razlikovanje med transakcijskim in [[Transformacijsko vodenje|transformacijskim vodenjem]] je bilo originalno predstavljeno s strani
Burnsa (1987), ki je primerjal uspešno vodenje v stabilni situaciji s tistim v spreminjajočih se
okoliščinah. Kasneje so bile te zamisli bolj razjasnjene pri avtorju [[Bassu]] (1985), ki izpostavi, da pri
transakcijskem vodenju izmenjava med vodjo in zaposlenimi odločno izvisi od stabilne situacije.
Medtem ko v okoliščinah, kjer so potrebne hitre [[organizacijske spremembe]], [[Bass]] trdi, da je potreben
drugačen vzorec vodenja, in sicer [[transformacijsko vodenje]]. V spreminjajočih se okoliščinah se
zahteva od vodij, da imajo vizijo, kaj je potrebno postoriti za obvladanje situacij. Potrebna
je spretnost [[Komuniciranje|komuniciranja]] vizije zaposlenim in sposobnost [[Motiviranje zaposlenih|motiviranja]] in vzpodbujanja zaposlenih, da spremenijo
dosedanji način dela. Vidimo, da je [[transformacijsko vodenje]] potrebno v času sprememb, ko pomaga [[Organizacija|organizaciji]]
iz enega položaja v drugega. Ko je spremembe konec in [[organizacija]] začne pridobivati na stabilnosti, je spet zaželeno
in ustrezno transakcijsko vodenje.
Oba avtorja, tako [[Burns]] (1978) kot [[Bass]] (1985) sta se strinjala, da transakcijsko vodenje deluje na osnovi
[[Izmenjava posojilnega tveganja|izmenjave]], ki je dogovorjena med vodjo in zaposlenim. Transakcijski vodja se osredotoči na [[osnovne potrebe]]
zaposlenih in nagrade kot vir [[Motivacija|motivacije]] in osnove za nadaljne [[vodenje]]. Vodja pristopi k zaposlenim z določeno
izmenjavo z namenom, da pridobi privolitev zaposlenega oziroma njegov trud, poslušnost in [[lojalnost]]. Vodja pa mu
v zameno za dogovorjeno nagrado ponudi bodisi [[denarno povišico]] ali [[materialno dobrino]] bodisi [[napredovanje]]
v službi. Transakcijski vodja prepozna želje zaposlenih, hkrati pa mora razjasniti vlogo zaposlenega in njegove
naloge, ki jih mora doseči, če želi pridobiti omenjene nagrade. Ta način vodenja, transakcijsko vodenje je učinkovit
le v primeru, če se oba strinjata z dogovorom oziroma izmenjavo, vendar je omejen v primerjavi s transformacijskim
vodenjem, ki posega po drugačnih prijemih motiviranja zaposlenih. Kajti [[transformacijski vodja]] ne samo, da prepozna
zahteve in [[Potrebe po prevajanju skozi zgodovino|potrebe]] zaposlenih, ampak jih tudi poskuša dvigniti na višji nivo motiviranosti opravljanja njihove
naloge, da se zaposleni razvijejo nad svojimi pričakovanji (Bass, 1985, Burns, 1978).
[[Transformacijsko vodenje]] pa povezuje vodjo in zaposlene v sodelovanje, ki vpliva na nastop celostne [[Organizacija|organizacije]].
S tem pa [[organizacija]] oziroma tisti, ki so zaposleni v njej, kažejo [[Inovacija|inovativno]] in motivirano vzdušje, kar pa s
transakcijskim vodenjem ne moremo doseči.
Vrstica 98:
|}
Vir: Covey, 1992 <ref>Covey, S., The transfomational Leadership Report (online). Dostopno na: http://www.transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipReport.pdf</ref>
=== Raziskave ===
Raziskave kažejo, da so transformacijski vodje uspešnejši kot transakcijski in da so zaposleni bolj zadovoljni s
| |||